亚马逊声称，将会发布两个泰坦模型，一款用于生成文本，用于总结内容、撰写文章草稿以及参与开放式问答，另一款则可能用于网络搜索个性化推荐。
股东信全文如下：
亲爱的股东们：
当我以CEO的身份坐下来写第二封年度股东信时，我发现自己对亚马逊的未来充满了乐观和活力。尽管2022年是几年来宏观经济形势最为严峻的年份之一，且我们自身也面临一些运营挑战，但我们仍然找到了增长需求的方法（除了在疫情的前半段，我们经历了前所未有的增长）。我们在我们最大的业务中进行了创新，以显著改善客户的短期和长期体验。而且，我们在投资决策和未来发明方式方面做出了重要的调整，同时仍保留长期投资，我们相信这些投资能够改变亚马逊客户、股东和员工的未来。
尽管在过去的一年里，同时面临的挑战数量不同寻常，但事实是，如果你在庞大、充满活力的全球市场领域与许多有能力、资金充足的竞争对手一起运营(亚马逊运营其所有业务的条件) ，情况很少会长期停滞不前。
在我加入亚马逊的25年中，变化一直在发生，其中许多变化是我们自己发起的。1997年我加入亚马逊时，1996年亚马逊的营业额仅有1500万美元，是一个仅售书籍的零售商，没有第三方市场，只向美国境内的地址发货。今天，亚马逊销售几乎你能想象到的每种实体和数字零售商品，拥有一个充满活力的第三方卖家生态系统，占我们单位销售额的60％，并覆盖世界上几乎所有国家的客户。
同样，在2003年开始提出亚马逊云计算服务AWS的构想时，在云端围绕一组技术基础架构服务而构建新业务的趋势还不明显，我们在2006年推出首个此类服务时也是如此。在2007年我们推出Kindle时，几乎可以在60秒内获得一本图书图书，并能够将它们存储在一个轻便的数字阅读器上，这件事尚不流行，也没有像Alexa这样的语音驱动个人助手（在2014年推出），您可以使用它来访问娱乐内容、控制智能家居、购物和检索各种信息。
有时，宏观经济条件或运营效率不佳会带给我们新的挑战。例如，在2001年互联网泡沫破裂期间，我们不得不获得信用证来购买假日季库存、优化成本以提高企业的盈利能力，但我们仍然优先考虑我们试图建立的长期的客户体验和业务建设（在那个充满不确定性的2001年期间，我们实际上降低了大多数类别商品的价格）。
在2008-2009年由次贷危机引发的经济衰退期间，我们采取一些行动来管理门店业务的成本结构和效率，在削减这部分开支的同时还继续投资于客户体验，因为我们相信这些投资将成为未来实质性的业务，为股东带来丰厚的回报。2008年时，AWS仍是一个羽翼未丰的初创业务。我们知道我们正在创造一些特别的东西，但它仍需要大量的资本投资。公司内外不断有人质疑，为什么当时主要被视为在线零售商的亚马逊要在云计算上投入这么多资金，但我们知道，我们正在发明一些特别的东西，这些东西在未来可以为顾客和亚马逊创造很多价值。
我们比潜在的竞争对手领先了一步，我们更希望加快创新步伐。我们做出了继续投资AWS的长期决策。15年后的今天，AWS现在是一个年收入达850亿美元的业务，拥有强大的盈利能力，并改变了客户从初创企业到跨国公司，再到公共部门等多种类型的客管理其技术基础结构的方式。如果在2008-2009年期间我们放缓了对AWS的投资，亚马逊将会是一个完全不同的公司。
变化总是在不断地发生，有时是你主动发起的，有时又不请自来。但是，当你看到它即将到来时，你必须拥抱它。而且，那些长期以来能够做得很好的公司通常会成功。我对我们未来的前景感到乐观，因为我喜欢我们团队对当前变化所做出的回应。
在过去的几个月里，我们对整个公司进行了深入的调查，一个企业接一个企业，一个发明接一个发明，我们问自己，我们是否相信每个项目的长期潜力能够带来足够的收入、营业收入、免费资金流动和投入资本回报。在某些情况下，它导致我们关闭了某些业务。
例如，我们停止追求实体店的概念，如我们的书店和四星商店，关闭我们的亚马逊面料和亚马逊护理的努力，并从一些新的设备，我们没有看到一个有意义的回报的路径。在其他情况下，我们观察了一些没有产生我们希望的回报的程序(例如，所有在线杂货订单的免费寄送超过35美元) ，并对它们进行了修改。
我们还重新安排了资源使用的优先次序，这最终导致我们做出了取消2.7万个公司职位的艰难决定。在过去的几个月里，我们还做了一些其他的改变，以简化我们的整体成本。像大多数领导团队一样，我们将继续评估我们在业务中看到的情况，并适应性地进行。
我们还努力研究我们是如何作为一个团队一起工作的，并要求我们的公司员工从五月份开始，每周至少有三天回到办公室。在流感大流行期间，我们的员工团结起来，在家里完成工作，并尽一切可能跟上意想不到的情况出现。这是令人印象深刻的，我感到自豪的方式，我们的集体团队走到一起，克服前所未有的挑战，我们的客户，社区和业务。
但是，我们不认为这是最好的长期方法。我们已经确信，当我们一起工作并且亲自向对方学习时，合作和发明会更容易和更有效。亚马逊的许多最好的发明都有过突破性的时刻: 人们在会议结束后留下来，在白板上讨论各种想法，或者在开完会回来的路上继续交谈，或者当天晚些时候带着另一个想法来到队友的办公室。发明往往是杂乱无章的。它漫游，蜿蜒，腌制。偶然的互动对此有所帮助，而且这种面对面的互动比虚拟的互动更多。
当我们大部分时间都在办公室里，周围都是同事的时候，学习、模仿、实践和加强我们的文化也会变得更加容易。创新和我们独特的文化在我们作为一家公司的头29年里一直是非常重要的，我预计在接下来的29年里也会同样重要。
我们一直在应对的一个关键挑战是，在我们的商店配送网络中提供服务的成本不断上升(即从亚马逊购买产品给客户的成本) ，我们已经做了一些改变，我们相信这些改变将有意义地提高我们的配送成本和配送速度。
在大流行的早期，随着许多实体店的关闭，我们的消费者业务以惊人的速度增长，年收入从2019年的2450亿美元增长到2022年的4340亿美元。这意味着，我们必须将过去25年建立的物流配送中心的规模扩大一倍，并大幅加快建设最后一英里的运输网络，其规模现在已经相当于UPS的规模(同时还要建立一个新的分拣中心网络，以便在物品需要长途运输时提高效率和速度)ーー所有这些都需要大约两年的时间。这并非易事，成千上万的亚马逊人为此付出了巨大的努力。
然而，毫不奇怪，由于变化的速度和规模，需要进行大量的优化以产生预期的生产力。在过去的几个月里，我们仔细检查了我们的履行中心和运输网络的每一个流程路径，并重新设计了大量的流程和机制，在过去的几个季度里，产生了稳定的生产力增长和成本降低。还有更多的工作要做，但我们对我们的发展轨迹和我们面前有意义的上升感到满意。
我们还借此机会进行了更大的结构性改革，使我们能够在今后许多年里更好地提供更低的成本和更快的速度。一个很好的例子是重新评估我们的美国履约网络是如何组织的。直到最近，亚马逊运营着一个国家全国性的物流配送网络，将物流配送中心的库存分布在全国各地。如果一个当地的物流中心没有客户订购的产品，我们最终会从国家其他地方寄送，成本更高，交货时间更长。
随着我们的物流配送网络在过去几年中扩展到数百个额外的节点，这一挑战变得更加明显，它将库存分布在更多的地点，并且增加了有效连接物流配送中心和配送站节点的复杂性。
去年，我们开始重新构建我们的库存配置策略，并利用我们更大的履行中心足迹，从一个国家履行网络转移到一个区域化的网络模型。我们进行了重大的内部变革(如安置和物流软件、流程、物理操作) ，在较小的地理区域内创建了8个相互关联的区域。这些区域中的每一个都有广泛的、相关的选择，以基本上自给自足的方式运作，同时在必要时仍能在全国范围内运输。一些最有意义和最艰苦的工作来自于优化大量基础结构之间的联系。我们还继续改进我们先进的机器学习算法，以便更好地预测全国各地的客户将需要什么，以便我们在正确的时间在正确的地区拥有正确的库存。
我们最近完成了这个地区性的推广，并且喜欢早期的结果。更短的旅行距离意味着更低的服务成本，对环境的影响更小，客户获得订单的速度更快。关于后者，我们很高兴看到更多的第二天和同一天交货，我们有望在2023年实现我们最快的擎天柱交货速度。总体而言，我们对于降低成本、缩短交货时间、打造规模更大、运营利润率更高的零售业务的计划仍然充满信心。
AWS的年营业收入预计为850亿美元，目前仍处于采用曲线的早期阶段，但在这个关键时刻，关注客户长期关心的问题至关重要。尽管2022年收入基数达到620亿美元，同比增长29% ，但由于企业在当前具有挑战性的宏观经济环境下对支出更加谨慎，AWS系统目前面临着短期的不利因素。
虽然有些公司可能会纠结于如何在这样的紧张时期从客户那里榨取尽可能多的钱，但这既不是客户想要的，也不是长期对客户最好的，所以我们采取了不同的策略。AWS云计算的许多优势之一是，当您的业务增长时，您可以无缝地扩大规模; 相反，如果您的业务收紧，您可以选择让我们恢复这种能力，并停止为此付费。这种弹性对于云来说是独一无二的，当您已经在自己的数据中心、服务器和网络设备上进行了昂贵的资本投资时，这种弹性就不存在了。
在AWS中，像我们所有的业务一样，我们不会试图在任何一个季度或一年中进行优化。我们试图建立比我们所有人都长久的客户关系(和业务) ; 因此，我们的AWS销售和支持团队花费大量时间帮助客户优化他们的AWS支出，以便他们能够更好地经受住这种不确定的经济形势。许多AWS客户告诉我们，他们不是在削减成本，而是在优化成本，这样他们就可以利用自己的资源，将其应用于他们正在计划的新兴和创造性的新客户体验。客户欣赏这种以客户为中心的长期方法，我们认为这对客户和AWS都是好兆头。
虽然这些短期的不利因素软化了我们的成长率，但我们喜欢在AWS中看到的许多基本面因素。我们的新客户管道是健壮的，我们的活动迁移也是健壮的。许多公司利用这种不连续的时期来回顾和决定他们战略上想要改变的东西，我们发现越来越多的企业选择不管理他们自己的基础结构，而更愿意转向AWS来享受敏捷性、创新性、成本效益和安全效益。对客户来说最重要的是，AWS继续快速提供新功能(2022年推出了超过3300项新功能和服务) ，并投资于能够改变现状的长期发明。
芯片开发就是一个很好的例子。在去年的信中，我提到了我们在名为Graviton的通用CPU处理器上的投资。基于Graviton2的计算实例比基于x86的最新一代实例的性价比高达40% ;2022年，我们交付了Graviton3芯片，比Graviton2处理器的性能高出25% 。
此外，由于机器学习的采用继续加速，客户渴望更低成本的GPU(最常用于机器学习的芯片)。AWS几年前就开始投资这些用于机器学习训练和推理的专用芯片(推理是机器学习模型提供的预测或答案)。我们在2022年交付了第一个培训芯片(“Trainium”) ; 对于最常见的机器学习模型，基于Trainium的实例比基于GPU的实例快140% ，成本低70% 。大多数公司仍然处于培训阶段，但是当他们开发逐渐成为大量生产的模型时，他们会发现大部分的成本是在推论中，因为模型是定期培训的，而推论总是随着相关应用的实施而发生。
我们在2019年推出了我们的第一款推理芯片(“Inferentia”) ，它们已经为亚马逊这样的公司节省了超过1亿美元的资本开支。我们的Inferentia2芯片，刚刚推出，比我们的第一个处理器提供高达4倍以上的吞吐量和10倍以下的延迟。随着即将到来的机器学习的巨大增长，客户将能够用AWS的训练和推理芯片以更低的成本完成更多的工作。我们在这方面的创新还远远没有完成，这项长期投资应该会为客户和AWS带来丰厚的回报。AWS仍处于发展的早期阶段，并有机会在未来十年实现不同寻常的增长。
亚马逊的广告业务同样具有很高的潜力，对品牌而言尤其有效，这也是该业务持续快速增长的部分原因。类似于实体零售商的广告业务销售货架空间，端盖，并在他们的通告，我们的赞助产品和品牌提供了一个不可分割的一部分，亚马逊购物体验超过十年。
然而，与实体零售商不同的是，亚马逊可以根据我们对购物行为的了解以及我们对机器学习算法的深入投资，定制这些赞助商产品，使其与顾客所搜索的内容相关。这使得广告对消费者更有用，从而为品牌带来更好的表现。这就是为什么我们的广告收入持续快速增长(2022年第四季度同比增长23% ，2022年全年同比增长25% ，收入基数达到310亿美元) ，尽管过去几个季度大多数以广告为重点的大型企业的增长已经放缓。
我们努力成为广告商建立品牌的最佳场所。我们有近期和长期的机会来帮助我们实现这一使命。我们继续在机器学习方面进行大量投资，以不断完善我们的广告选择算法。在过去的几年里，我们致力于建立全面、灵活、持久的计划和测量解决方案，让营销人员对广告效果有更深入的了解。
亚马逊的销售云(AMC)就是一个例子。AMC是一个“无尘室”(即安全的数字环境) ，广告商可以在这里以保护隐私的方式，通过一系列第一方和第三方输入，运行定制受众和广告分析，从而产生广告和商业见解，为他们更广泛的销售学和销售策略提供信息。
广告和AWS团队已经合作，使公司能够在AWS中存储他们的数据，在AMC中与亚马逊和其他第三方数据源安全地运行，在AWS中执行分析，并且可以通过亚马逊需求平台激活在亚马逊或第三方出版商上的广告。客户真的很喜欢这种协调一致的能力。我们还看到未来的机会，深思熟虑地整合广告到我们的视频，现场体育，音频和杂货店的产品。我们将继续努力工作，帮助品牌独特地与合适的受众接触，并发展这部分业务。
尽管在动荡时期，只专注于现有的大型企业，建立一个可持续的、长期的、不断增长的公司，帮助客户跨越大量的维度，这是很诱人的，但你不能停止发明和工作，长期的客户体验可以有意义地影响客户和你的公司。
当我们看到新的投资机会时，我们会问自己几个问题:
如果我们成功了，它会规模庞大、投入资本回报合理吗？
今天这个机会得到了充分的服务吗？
我们有区别对待的方法吗？
而且，我们在这方面有能力吗? 如果没有，我们能否迅速获得它？
如果我们喜欢这些问题的答案，我们就会投资。这个过程导致了一些看似简单的扩展，以及一些人最初可能没有猜到的其他扩展。
最早的一个例子是，我们选择从仅仅销售图书扩展到增加类别，如音乐，视频，电子产品和玩具。当时(1998-1999年) ，这并没有得到普遍的赞扬，但回想起来，这似乎相当明显。
同样的道理也适用于我们的国际门店扩张。2022年，我们的国际消费部门带来了1180亿美元的收入。在我们规模更大、成熟的国际消费者业务中，我们的规模足以受到宏观经济环境放缓的影响，但2019-2021年的大基数增长非常显著ーー英国复合年增长率增长率为30% ，德国为26% ，日本为21% (不包括外汇影响)。
在过去的几年里，我们在新的国际地区进行了投资，包括印度、巴西、墨西哥、澳大利亚、各个欧洲国家、中东和非洲部分地区。这些新兴国家需要一定的固定投资才能起步和扩大规模，但我们喜欢它们的发展轨迹，它们的增长模式类似于我们在北美和已确立的国际地理位置所看到的。新兴国家有时缺乏我们业务所依赖的一些基础结构和服务(例如支付方式、运输服务和互联网/电信基础结构)。为了解决这些挑战，我们将继续与各种合作伙伴合作，为客户提供解决方案。
最终，我们相信，这种为更广泛的地理足迹服务的投资将使我们能够帮助世界各地更多的客户，以及建立一个更大的自由现金流产生的消费业务。
除了地域扩张，我们还致力于在一些大型、独特的产品零售市场领域拓展我们的客户服务。仅在美国，食品杂货市场就价值8000亿美元，平均每个家庭每周购物3至4次。亚马逊在将近20年的时间里建立了一个不同寻常但意义重大的食品杂货业务。与其他大型商家在20世纪80年代进入食品杂货店的方式类似，我们开始添加典型的超市过道中不需要温度控制的产品，如纸制品、罐头和盒装食品、糖果和零食、宠物护理、健康和个人护理以及美容。
然而，我们提供超过300万件商品，相比之下，一个典型的超市为同类商品提供3万件商品。到目前为止，我们还专注于更大的包装尺寸，因为现时成本提供在线送货服务。虽然我们对我们食品杂货业务的规模和增长感到满意，但我们渴望为客户提供比现在更多的食品杂货需求。要做到这一点，我们需要一个更广泛的实体店足迹，因为大多数杂货店购物仍然发生在实体场所。
全食超市早在40年前就率先提出了天然和有机食品专卖店的概念。今天，这是一个庞大的和不断增长的业务，继续提高健康和可持续食品的标准。在过去的一年里，我们继续在业务上投资，同时也做出改变，以推动更好的收益力。全食超市正在一条令人鼓舞的道路上，但是为了对实体食品店产生更大的影响，我们必须找到一种我们认为值得广泛推广的大众食品店模式。亚马逊新鲜是我们已经尝试了几年的品牌，我们正在努力确定和建立适合亚马逊规模的大众食品模式。对亚马逊来说，食品杂货是一个巨大的增长机会。
亚马逊企业购是另一个投资的例子，我们的电子商务和物流能力使我们能够很好地追求这一巨大的市场细分。亚马逊企业购使得企业、市政当局和组织能够轻松地采购办公用品和其他大宗商品，而且节省了大量资金。
过去几年，一些经济领域一直在苦苦挣扎，但亚马逊企业购的业务却蓬勃发展。为什么？因为团队已经将交付选择、价值和便利转化为业务采购环境，不断地倾听和学习客户的意见，并代表他们进行创新。有些人从来没有听说过亚马逊企业购，但是我们的商业客户喜欢它。亚马逊企业购成立于2015年，如今年化销货总额约为350亿美元。超过600万活跃客户，包括全球财富100强企业中的96家，正在享受亚马逊企业购的一站式购物、实时分析和对数亿商业用品的广泛选择。我们相信我们只是触及了迄今为止可能性的表面，并计划继续构建我们的业务客户告诉我们他们需要和想要的特性。
虽然许多品牌和商家在亚马逊的市场上成功地销售他们的产品，但也有许多品牌和商家推出了自己的直接面向消费者的网站。这些商家面临的挑战之一是推动从视图到购买的转换。我们发明了Buy with Prime来帮助完成这个挑战。Buy with Prime允许第三方品牌和卖家在自己的网站上向我们的大型亚马逊Prime成员提供他们的产品，并为这些客户提供快速、免费的Prime寄送，以及与他们的亚马逊帐户无缝结账。
与Prime一起购买为商家提供了几个额外的好处，包括亚马逊处理产品存储、挑选、包装、交付、支付和任何退货，所有这些都通过亚马逊支付和亚马逊实现。最近，所有美国商家都可以使用Prime购物; 到目前为止，Buy with Prime平均增加了第三方购物网站上购物者转化率的25% 。
商家对于转化更多的销售额和更容易地完成这些出货感到兴奋，Prime会员喜欢他们可以在更多的目的地使用他们的Prime优惠，而Buy with Prime允许我们在更多的网站上改善购物体验。
拓展国际市场，追求亚马逊刚刚起步的大型零售市场市场，利用我们独特的资产帮助商家在自己的网站上更有效地销售，这些对我们来说都是自然而然的扩展。还有一些我们正在进行的投资，远离我们的核心业务，但我们看到了独特的机会。在2003年，AWS就是一个典型的例子。在2023年，亚马逊医疗保健和柯伊伯是潜在的类似物。
我们在医疗保健方面的最初努力始于药房，感觉不像是对电子商务的重大背离。多年来，亚马逊的客户一直问我们什么时候为他们提供网上药店，因为他们对现有的供应商越来越失望。
成立于2020年的亚马逊药店是一个全面的服务，在线药店，提供透明的定价，方便的补充，并为主要会员节省。业务增长迅速，并继续创新。一个例子是亚马逊药店最近推出的RxPass，每月5美元的固定费用，使得Prime会员能够获得他们需要的数十种常见病症，如高血压，胃酸倒流和焦虑的合格处方药。
然而，我们的客户继续强烈希望亚马逊提供一个更好的选择，以取代效率低下和令人不满意的更广泛的医疗体验。我们决定从初级保健开始，因为它是病人旅程中普遍存在的第一站。我们评估和研究了现有的景观广泛，包括一些早期的亚马逊实验，如亚马逊护理。
在这个过程中，我们确定了One Medical以患者为中心的经验作为我们未来业务的良好基础; 在2022年7月，我们宣布收购One Medical。有几个因素是顾客喜欢One Medical的。它有一个神奇的数字应用程序，使病人很容易通过聊天或视频会议与医生讨论问题。如果需要进行身体检查，One Medical在美国各大城市都设有办事处，患者可以在那里预约同一天或第二天的预约。One Medical与每个城市的专科医生都有合作关系，并与当地医院系统紧密合作，以方便专科医生就诊，因此One Medical成员可以在需要时迅速获取这些资源。展望未来，我们坚信One Medical和亚马逊将继续共同创新，改变初级保健对消费者的影响。
Kuiper是亚马逊在客户需求高的地区长期为客户创新的另一个例子。我们对Kuiper的愿景是建立一个低地球轨道卫星系统，向世界各地目前还没有宽带互联网服务的地方提供高质量的宽带互联网服务。有数以亿计的家庭和企业没有可靠的互联网接入。
想象一下，如果有了可靠的网络连接，他们能做些什么，从人们参加在线教育课程，使用金融服务，开始自己的生意，购物，享受娱乐，到企业和政府提高他们的覆盖面，效率和运营。Kuiper不仅会带来可达性，还会带来可承受性。我们的团队已经开发了低成本的天线(即客户终端) ，这将降低进入的障碍。我们最近推出了新的终端，将与卫星通信经过头顶，我们希望能够生产我们的标准住宅版本，每个不到400美元。它们很小:11平方英寸，1英寸厚，重量不到5磅，没有安装支架，但它们的传输速度高达每秒400兆比特。它们由亚马逊设计的基带芯片驱动。
我们正准备在今年发射两颗原型卫星以测试整个端到端通信网络，并计划在2024年与商业客户进行测试。到目前为止，顾客对我们分享的有关Kuiper的内容反应非常积极，我们相信Kuiper对亚马逊来说是一个非常大的潜在机会。它也和AWS有一些相似之处，因为它一开始只是个资本密集，但是它拥有一个庞大的潜在消费者、企业和政府客户群，巨大的收入和营业盈利潜力，相对而言，只有少数几家公司拥有技术和创新能力，以及追逐它的投资假设。
我要提到的最后一个投资领域，是亚马逊未来几十年在我们业务的每一个领域进行创新的核心，我们正在大力投资的领域是大语言模型(“LLM”)和生成性人工智能。几十年来，机器学习一直是一项前景光明的技术，但直到最近五到十年，它才开始被公司广泛使用。
这种转变是由几个因素推动的，其中包括以前所未有的低价格获得更高容量的计算能力。25年来，亚马逊一直在广泛使用机器学习，从个性化电子商务推荐，到履行中心选择路径，到Prime Air的无人机，到Alexa，再到AWS提供的许多机器学习服务(AWS拥有最广泛的机器学习功能和所有云供应商的客户群)。
最近，一种更新的机器学习形式——生成型人工智能(Generative AI)——突然出现在人们的视野中，并承诺将显著加快机器学习的采用。生成式人工智能是基于非常大的语言模型(训练高达数千亿个参数，并不断增长) ，在扩展的数据集，并具有根本性的一般和广泛的召回和学习能力。我们已经致力于我们自己的LLM有一段时间了，相信它将改变和提高几乎每一个客户的体验，并将继续在这些模型上投入大量资金，涵盖我们所有的消费者，销售商，品牌和创造者的体验。
此外，正如我们多年来在AWS中所做的那样，我们正在使这项技术大众化，这样各种规模的公司都可以利用生成性人工智能。AWS正在提供Trainium和 Inferentia性价比最高的机器学习芯片，这样大大小小的公司都能负担得起在生产中培训和运行它们的LLM。我们使公司能够从各种LLM中进行选择，并构建具有客户习惯使用的所有AWS安全、隐私和其他特性的应用程序。
而且，我们正在交付像AWS的 CodeWhisperer这样的应用程序，它通过实时生成代码建议，彻底改变了开发人员的生产力。我可以写一整封关于LLM和生成性人工智能的信，因为我认为它们将是那样的变革，但我将把它留给未来的信。这么说吧，LLM和生成型人工智能将成为客户、我们的股东和亚马逊的大事。 因此，最后，我乐观地认为，我们将摆脱这个具有挑战性的宏观经济时代，处于比我们进入时更强大的地位。有几个原因，我已经提到了其中的许多。但是，有两个相对简单的统计数据强调了我们巨大的未来机遇。尽管我们的消费者业务在2022年将达到4340亿美元，但全球零售业的绝大部分市场份额仍然来自实体店(大约80%)。全球IT支出也是如此，2022年AWS的收入达到800亿美元，全球IT支出的90% 仍然在企业内部，而且还没有迁移到云端。
我们相信，随着这些方程式的不断变化(我们已经看到了这种情况的发生) ，我们的领先客户体验、不懈的发明、对客户的关注以及辛勤工作将在未来几年带来显著增长。当然，这还不包括我们在亚马逊追求的其他业务和体验，所有这些都还处于早期阶段。
我坚信，我们最好的日子就在我们面前，我期待着与我的队友在亚马逊工作，使之成为现实。
Andy Jassy
亚马逊公司总裁兼主要负责人
